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感悟一場信仰的搏弈——娃哈哈權利轉換落幕

  • 時間：2025-11-29 來源：

鬧的沸沸揚揚的娃哈哈內斗，經過兩年的消耗，終于有了結果，少壯派的西方經營理念，被傳統的東方理念戰勝，不得不退出歷史舞臺！

當然，這一結果，并不意味宗大小姐失敗，反而給了她重新作為的空間和機遇，那就看她是不是人才了！

任何事物，都是一分為二的因果輪回，更是合二為一的智慧考量，可謂是得失看格局輸贏看境界，有一得就有一失得失之間定成敗！

榮辱不驚，得失不計，成功不驕，失敗不餒，大格局也！

大道理

2025年11月29日18:00:12

近日，杭州娃哈哈集團有限公司發生工商變更，宗馥莉卸任法定代表人、董事長、總經理職務，由許思敏接任，同時，多位主要人員發生變更。目前宗馥莉仍持有杭州娃哈哈集團29.40%的股權。 | 相關閱讀（每日經濟新聞）

宗馥莉正式卸任娃哈哈董事長、總經理，是否標志她自己的時代落幕很難定論，但宗家時代大概率并未終結。其中一個跡象就是，雖然新任董事長許思敏信息雖少，但其宏勝集團法務部任職經歷卻多少暗示與宗家穩固的關聯。

值得注意的是，許思敏曾處理娃哈哈與達能的商標權糾紛案。該案2009年就達成了和解，那個時候許思敏大概年僅15歲。即便參與后續事宜，21歲大學畢業（2015年創辦“原牛道”）也已經時隔6年，后續事務能有多少，又能有多復雜？如此推理，許思敏要么是宗家前臺的“白手套”，意在剝離娃哈哈與宗家丑聞；又或者身份特殊，懂得都懂。僅從有限或者拿得出手的細節來看，許思敏個人能力存疑。

柏文喜

柏文喜

中企資本聯盟中國區首席經濟學家
娃哈哈“新舵手”許思敏：一場經濟規律與市場規則主導下的權力交接
宗馥莉的離開，不是一場家族悲劇，而是一場經濟規律與市場規則的勝利。

2025年11月，娃哈哈再次換帥。年僅31歲的許思敏，以集團總經理身份首次公開亮相，標志著這家中國飲料巨頭正式告別“宗馥莉時代”，進入“職業經理人時代”。宗馥莉不僅失去了董事長職位，更關鍵的是，她苦心經營多年的銷售渠道也被集團收回，宏勝系“攻城略地”的成果幾乎歸零。

這不是簡單的權力更替，而是一場以市場規則、治理邏輯和資本意志為主導的企業治理重構。正如柏文喜老師此前在分析家族企業接班問題時所指出：“家族企業的核心問題從來不是誰來接班，而是如何建立一套不依賴個人意志的現代治理結構。”如今，娃哈哈的變動正是這一觀點的現實注腳。

一、宗馥莉的失敗：不是能力不足，而是違背規律

宗馥莉并非無能。她在任內推動娃哈哈營收重返700億元，瓶裝水、AD鈣奶等核心單品實現強勢反彈。但她的問題出在戰略節奏與治理邏輯上——她試圖用“宏勝系”取代“娃哈哈系”，用“制度效率”取代“人情網絡”，卻忽視了企業治理中最重要的兩個變量：利益平衡與權力合法性。

她推行的經銷商“大清洗”，將年銷售300萬元設為“生死線”，引發大量中小經銷商退出；她試圖將娃哈哈商標劃轉至宏勝系，遭遇國資股東強烈反對；她更試圖以“體外循環”方式重構供應鏈，將核心產能轉移至自己控制的宏勝工廠，最終引發員工維權、股東反彈、監管關注。

柏文喜曾指出：“家族企業改革的關鍵，不是打破舊體系，而是如何讓舊體系平穩過渡到新體系。”宗馥莉的失敗，正是因為她太急于“打破”，而忽視了“過渡”。

二、許思敏的崛起：不是“宗家軍”，而是“制度人”

許思敏的上位，打破了娃哈哈長期以來“宗家即掌門”的慣例。他不是宗氏家族成員，也不是創業元老，而是一個典型的“制度內晉升者”：1994年出生，浙大法學畢業，曾在宏勝法務部因“環保整改方案”節省千萬成本而破格提拔。

更重要的是，他并沒有帶著“宗馥莉代理人”的標簽上位。相反，他的任命由董事會通過，工商登記顯示其為法人代表、董事長、總經理“三權合一”。這意味著，他并非宗馥莉的“傀儡”，而是國資股東、職工持股會與董事會共同接受的“最大公約數”。

柏文喜在分析國企與民企混合治理時曾指出：“當企業進入多股東博弈階段，誰能成為‘非派系’的制度性人物，誰就能成為穩定器。”許思敏正是這樣一個“非派系”人物。他的法律背景、成本控制能力、宏勝經驗，使他既能理解宗馥莉的改革邏輯，又能獲得國資股東的信任。

三、娃哈哈的未來：不是“去宗化”，而是“去人格化”

宗馥莉的離開，不意味著娃哈哈“去宗化”完成。她仍是第二大股東，仍掌控宏勝集團，仍可能以“娃小宗”品牌另起爐灶。但娃哈哈的治理邏輯，已經不可逆轉地從“宗慶后人格化統治”轉向“制度化管理”。

這是一個歷史性的轉折。過去，娃哈哈的興衰系于宗慶后一人之手；如今，企業的命運將取決于治理結構是否有效、戰略是否可持續、管理層是否專業。許思敏面臨的挑戰，不是如何“繼承宗氏遺產”，而是如何建立一套不依賴任何個人的治理體系。

柏文喜曾強調：“企業的終極競爭力，不是品牌，不是渠道，而是制度能力。”娃哈哈能否走出“中年危機”，關鍵不在產品，而在是否能在制度上完成從“家族企業”向“現代企業”的蛻變。

四、結語：不遵守經濟規律，就要做好退場準備

宗馥莉的退場，不是悲情故事，而是市場規律的必然結果。她的改革太急、太猛、太自我，最終觸發了股東、員工、經銷商、監管的多重反彈。她的失敗，不是個人悲劇，而是“家長制治理”在現代企業制度面前的潰敗。

而許思敏的上位，也不是勝利者的加冕，而是制度選擇的結果。他年輕、專業、無派系、可塑性強，正是娃哈哈這艘巨輪在風暴中所需的“穩定器”。

柏文喜說得好：“企業不是家族的私產，而是社會的公器。”娃哈哈的下一步，不是再找一個“宗慶后”，而是建立一個不需要宗慶后也能運轉的制度。

這場換帥，不是終點，而是開始。